Interview mit der Leiterin des Bereichs Unternehmensverantwortung bei Tchibo, Nanda Bergstein

Sarah: Auf der Webseite von Tchibo ist zu lesen: „Wir tragen alle eine gemeinsame Verantwortung für die Welt, in der wir heute und morgen leben. Deshalb setzen wir uns seit über 14 Jahren dafür ein, unsere Produkte fair herzustellen.“ Was bedeutet das für euch? Was versteht ihr unter Nachhaltigkeit und Fairem Handel?

Nanda: Nachhaltigkeit ist für Tchibo Teil des größeren Begriffs Unternehmensverantwortung. Deswegen heißt der Bereich auch „Corporate Responsibility“. Dies bedeutet für uns, das Ökologische, Soziale und Ökonomische in Einklang miteinander zu bringen. Wobei – wenn man es genau nimmt und sich das Wirtschaftssystem anschaut: das Ökonomische überwiegt. Für uns ist es eine Maßgabe zu sagen, dass die Geschäftstätigkeit auf keinen Fall zu Lasten von Mensch und Umwelt stattfinden darf.

Wir orientieren uns an den Sustainable Development Goals und haben analysiert, auf welche Ziele wir als Unternehmen einen besonderen Einfluss haben – sowohl in der kritischen als auch der positiven Richtung. Hierbei geht es u. a. um die Themen existenzsichernde Löhne, Gesundheits- und Arbeitsschutz sowie menschenwürdige Arbeit. Antidiskriminierung und Empowerment in den Lieferketten sind uns immens wichtig. Auf der Umweltseite stehen Klimaschutz, Biodiversität, nachhaltiger Konsum, also auch Zirkularität, sowie Schutz der Wasserressourcen im Vordergrund. Das „was“ und „wie“ gehören dabei sehr stark zusammen. Das „wie“ heißt bei uns, immer kollaborativ mit den Menschen in den Lieferketten zu arbeiten: Projekte und Vorhaben gemeinsam zu entwickeln, nicht „Top-Down“, und optimalerweise auch auf systemische Ansätze schauend.

Die kollaborative Transformation steht immer im Mittelpunkt. Aus meiner Sicht ein Ziel, das als SDG Nr. 18 aufgenommen werden sollte.

Zum Thema Fairer Handel: Hiermit identifiziert man schnell das Fairtrade-Siegel. Wir sind der zweitgrößte Anbieter von Fairtrade-gesiegeltem Kaffee in Deutschland und haben auch mehrere Projekte in diesem Bereich. Aber wir verstehen Fairen Handel in einem größeren Zusammenhang, es geht nicht nur um das Siegel bzw. die Zertifizierung. Es geht um Fairness den Menschen und der Umwelt gegenüber – in all seinen Facetten.

Sarah: Du hast einmal gesagt, uns stehe eine tiefe Transformation der Wirtschaft bevor. Kannst du sagen, was du damit meinst?

Nanda: Ich bin ein Kind der 80er, 1979 geboren. In der Schule haben wir zum ersten Mal über Waldsterben und sauren Regen gesprochen, das Thema Klimaschutz wurde auch bereits vereinzelt aufgegriffen. Die letzten Dekaden zeigen, dass konventionelles Wirtschaften immer mehr schädigende Auswirkungen hat – sowohl auf den Menschen als auch auf die Umwelt. Ich habe letzte Woche mit einem renommierten Klimawissenschaftler gesprochen und stehe immer noch unter dem Eindruck dessen, was er gesagt hat. Er meinte: „Ich habe mich jetzt 20 Jahre eingesetzt und war immer überzeugt davon, dass wir die Wende hinbekommen. Aber nun glaube ich nicht mehr, dass wir es schaffen. Wir denken, dass es wahrscheinlich 3 Grad wärmer wird bis zum Ende des Jahrhunderts.“ Ich finde das zeigt einfach, dass das heutige Wirtschaften nicht nachhaltig ist, wenn man es von einer globalen Perspektive aus betrachtet. Es muss überdacht werden.

Wir müssen zwingend weg von einem globalen Wachstum, das auf der Ausbeutung von Ressourcen basiert und bei dem es keinen Kreislauf gibt. Und wir müssen auch schauen, wie wir in diesem Kontext mit Menschen umgehen. Was hat eine Kreislaufwirtschaft für einen Einfluss auf die Arbeit von Millionen Menschen im globalen Süden? Dies sind aus meiner Sicht die wichtigen transformativen Fragestellungen! So zeigt sich auch durch die Pandemie, dass die Lieferketten und damit das System nicht nachhaltig aufgestellt sind. Davor dürfen wir die Augen nicht verschließen.

Sarah: Du leitest bei Tchibo den Bereich Unternehmensverantwortung. Was genau passiert dort? Und mit wie vielen Menschen arbeitest du zusammen?

Nanda: Der Bereich Unternehmensverantwortung ist bei dem CEO, d.h. der Geschäftsführung, angegliedert. Es handelt sich nicht um eine keine klassische Stabsstelle, sondern einen Gesamtbereich. Letztendlich verantworten wir die Transformation im Unternehmen in Richtung Umwelt und Soziales. Zusammen mit unseren Kolleg:innen aus den Fachabteilungen (Produktqualität, Einkauf,…) durchpflügen wir unsere Geschäftsprozesse, unsere Produkte, aber auch unsere Lieferkettenprozesse, um diese möglichst verantwortlich zu gestalten.

Der Bereich Corporate Responsibility ist in fünf Abteilungen unterteilt: Eine verantwortet die Strategie, die Kommunikation, darunter auch die Stakeholder- und Kund:innenkommunikation, sowie das Thema Innovation. Der Bereich Sustainable Coffee verantwortet die Nachhaltigkeitsaktivitäten in den Kaffee Ursprüngen sowie den Lieferketten. Das Umweltteam ist u. a. für unsere Non Food Produkte zuständig – bis 2025 werden wir 100% nachhaltige Textilien und 50% nachhaltige Hartwaren anbieten (aktuell sind es knapp unter 70%), darauf sind wir sehr stolz. Im Team Menschenrechte liegt der Fokus auf den unternehmerischen Sorgfaltspflichten, dem Lieferkettengesetz, unserem „WE Programm“ (Worldwide Enhancement of Social Quality), aber natürlich auch dem Thema Auditierung. Das Umweltteam spiegelt dies für die Umweltthemen, mit entsprechenden Change Programmen in Lieferketten und an unseren Standorten. Der Fokus liegt dort insbesondere auf Klimaschutz, Circular Economy, Landnutzung und Wasser. Im letzten Jahr haben wir außerdem eine neue Unit aufgebaut, die sich um Forschung und Entwicklung innovativer, nachhaltiger Materialien und Fasern kümmert.

Insgesamt sind wir knapp 45 Personen mit hoher Teilzeitquote. Wenn man es umrechnet, entspricht das etwas über 30 Vollzeitstellen. Dazu kommen dann viele Partner:innen in unserem Sourcing.

Sarah: Du hast das Lieferkettengesetz, für das Tchibo sich prominent eingesetzt hat, gerade schon angesprochen. Wie zufrieden bist du mit dem Ergebnis?

Nanda: Ich finde das Lieferkettengesetz ist ein sehr guter und wichtiger Schritt. Für die gesamte Wirtschaft ist jetzt unmissverständlich klar, dass Menschenrechte keine Option, sondern eine Verpflichtung sind. Ich bin auch zufrieden, dass wir einen Sorgfaltspflichtenansatz nutzen, weil jede:r, die/der sich mit Lieferketten auskennt, weiß, dass es viele verschiedene Einflussfaktoren gibt. Niemand kann Perfektion garantieren. Aber man kann sehr viel tun, um positiv Einfluss zu nehmen. Ich bin überzeugt, dass sich viel bewegen lässt, wenn alle Unternehmen etwas tun – von der Risikoanalyse bis hin zur gemeinsamen Veränderung, insbesondere wenn man dies in Sektoren zusammen macht.

Man darf auch nicht vergessen: Tchibo ist nicht nur ein Textil- und ein Kaffeeunternehmen. Wir haben ein sehr breites Sortiment. In anderen Produktbereichen steht das Thema Menschenrechte meist noch am Anfang. Es ist oft schwierig, einen Lieferanten dazu zu überreden, dass wir ein Audit machen, bevor wir ein Produkt kaufen. Manchmal setzen wir es trotzdem durch, manchmal kaufen wir das Produkt aber auch nicht. Durch das Lieferkettengesetz erhoffen wir uns einen immensen Schub in allen Branchen.

Wir bauen auch auf die europäische Richtlinie, die hoffentlich 2022 verabschiedet wird. Bislang ist z. B. noch unklar, was im deutschen Gesetz die so genannte „substantiierte Kenntnis“ bedeutet. Also die Frage, wie weit man wirklich in die Lieferkette gehen muss. Wir bei Tchibo würden es nach dem „Due Diligence Ansatz“ ganzheitlich auslegen, aber es gibt viele andere Stimmen, die sagen, dass der nächste Vertragspartner ausreicht. Doch was, wenn die Risikoanalyse zeigt, dass es in tieferen Lieferkettenabschnitten definitiv Probleme gibt? Müssen wir nur reagieren, wenn es einen konkreten Fall gibt oder schon, wenn es eine gewisse Wahrscheinlichkeit gibt. Wir sagen ganz klar: Wenn es eine starke Wahrscheinlichkeit für ein kritisches Menschenrechtsthema gibt, muss man aktiv werden. Aber das ist nach deutschem Gesetz bislang umstritten.

Sarah: Welche aktuellen Entwicklungen bei Baumwolle und Kaffee beschäftigen euch gerade?

Nanda: Wir bauen aktuell ein neues Kaffeeprogramm in Brasilien und Vietnam auf. Zusammen mit anderen Röstern arbeiten wir an kritischen Themen in diesen Ländern. Dabei beschäftigen uns vor allem die Fragen, wie man den Wandel richtig gestaltet und wie man Zertifizierung ergänzen kann, wo sie wirkt und wo nicht.

Wir experimentieren darüber hinaus auch mit Transparenzansätzen. Es gefällt uns gar nicht, dass eine Zertifizierung, d. h. ein Siegel auf dem Produkt, so sehr suggeriert, dass alles in Ordnung ist. Ich weiß, dass auch die Siegelorganisationen das nicht vermitteln wollen, aber der Verbraucher nimmt es so wahr. Wenn wir tiefer einsteigen sehen wir, dass es noch Herausforderungen gibt, die oftmals systemischer Natur sind, für deren Behebung andere Instrumente benötigt werden. Wir möchten einen Weg gehen, bei dem wir transparent die Probleme kommunizieren und auch die Schritte, die zur Veränderung führen. Diese Vorgehensweise verfolgen wir aktuell mit unserem „Truemorrow“ Projekt.

Im Bereich Baumwolle besteht aktuell das große Problem, dass Nachfrage und Angebot nicht übereinstimmen. Es reicht nicht aus – so wie wir das früher als Händler gedacht haben – einfach zertifizierte Baumwolle oder zertifizierten Kaffee einzukaufen und über die Nachfrage Bewegung im nachhaltigen Baumwollanbau zu erzeugen. Wir haben als Retailer eine Verantwortung, die andere Seite der Lieferkette in der Umstellung zu unterstützen. Das machen wir zum Beispiel zusammen mit dem „Organic Cotton Accelerator“ oder „Chetna“, auch ein Fairtrade Projekt. Weitere Initiativen sind in Planung.

Sarah: Was kannst du anderen Unternehmen mit auf den Weg geben? Wie kann ein Wandel stattfinden? Wie hat er bei Tchibo stattgefunden?

Nanda: Unsere Geschichte ist ganz interessant. Tchibo ist ein Familienunternehmen, dazu ein hanseatisches, das ist uns sehr wichtig. Das Unternehmen war schon immer sehr darauf fokussiert, Mitarbeiter:innen zu unterstützen. Wir haben aber früher – so wie viele andere Firmen auch – nicht so genau darauf geschaut, wie es in der Lieferkette ausschaut. Dies führte dazu, dass uns die Kampagne für Saubere Kleidung im Jahr 2005 ordentlich auf die Füße getreten ist. Sie lud Näher:innen aus einer Fabrik in Bangladesch, die für Tchibo fertigte, nach Deutschland ein, damit diese über die Zustände in den Tchibo-Fabriken berichten. Dies war zu der Zeit eine der größten negativen Imagekampagnen und ich glaube auch eine der ersten in Deutschland. Sie hat das Unternehmen eiskalt erwischt und wirklich bewegt, denn wir haben eine Markenbekanntheit von 99% und ein hohes Kund:innenvertrauen, das wir nicht verlieren wollten.

Der damalige Vorstandsvorsitzende hat daraufhin zusammen mit der Eigentümerfamilie entschieden, dass Tchibo so nicht weiter wirtschaften will und den Bereich Unternehmensverantwortung (Corporate Responsibility) aufgebaut. So ist das Thema strategisch im Unternehmen verankert worden. Ich selbst bin 2007 zu Tchibo gekommen. Wir standen zu der Zeit unter sehr hohem Druck und mussten schnell handeln, um das Vertrauen wiederherzustellen. Aus meiner Sicht hat uns das den nötigen Push gegeben, um uns sehr früh auszuprobieren und mit innovativen Maßnahmen zu experimentieren. So ist zum Beispiel unser WE Programm zustande gekommen, bei dem es um den Dialog zwischen Beschäftigten und dem Management in den Fabriken geht – bis heute eines der innovativsten Programme, die es weltweit gibt und das wir inzwischen für 3/4 unserer Produkte ausgerollt haben, in über 400 Fabriken.

Was würde ich anderen Unternehmen raten? Natürlich hat nicht jedes Unternehmen solch eine Krise erlebt, die als Katalysator wirken kann. Allerdings nimmt heute die fortschreitende Umweltzerstörung diese Funktion ein. Ich hoffe, dass zukünftig wirklich niemand mehr entspannt ist… Das würde mich sehr beunruhigen!

Zwei Sachen sind wichtig. Das erste ist, anzuerkennen, dass die Umsetzung von Verantwortung und Nachhaltigkeit komplex ist. Ich kann das nicht in ein klassisches Managementgerüst reinpressen und mit linearen Ansätzen wie z. B. einer Auditierung erfolgreich umsetzen. Aus einer Managerperspektive geht es um Kontrolle und deswegen werden Kontrollansätze wie die Auditierung bevorzugt. Doch so funktioniert Nachhaltigkeit nicht, und Strukturwandel ebenfalls nicht. Von Linearität zu Komplexität – dieser Mindshift ist auf Managementebene essentiell. Das zweite ist, sich davon zu verabschieden, ein Ansatz müsse von Anfang bis Ende durchgeplant sein. Es gibt so viele Fragen, auf die man die Antwort nicht kennt. Mein Rat ist es, einfach anzufangen. Innerhalb des Prozesses lösen sich dann oftmals viele Punkte.

Fakt ist, dass man viel Geduld braucht. Ich bin jetzt seit 14 Jahren bei Tchibo und das Unternehmen arbeitet seit 16 Jahren daran. Wir haben viele Fehler gemacht, viel gelernt… Irgendwann findet man den Baustein für die nächste Lösung. So robben wir uns Schritt für Schritt voran.

Für den Dialog mit kritischen Stakeholdern muss sich jede:r öffnen – das tut nicht weh. Im Gegenteil, man kann viel von diesem Austausch lernen und auch kritisch diskutieren. Allem einen grünen Anstrich zu verpassen, alles als funktionierend darzustellen geht nicht. Der offene Diskurs über die Herausforderungen, auch gemeinschaftlich mit Zivilgesellschaft und Politik, führt zu besseren Lösungen.

Sarah: Was motiviert dich?

Nanda: Ich hatte das Glück, dass der Großteil meiner Arbeit in den ersten Jahren der Aufbau des WE Programms war. Es hat mich motiviert zu sehen, dass wir tagtäglich Menschen stärken können. Und das meine ich nicht mit einem paternalistischen Top-Down Ansatz. Es macht mich stolz und bereichert mich, wenn ich in einem Workshop beobachte wie eine Näherin in Bangladesch sich plötzlich traut zu formulieren, was ihr wichtig ist und sie im Anschluss sagt, dass ihr noch nie im Leben jemand zugehört hat. Solche Beispiele immer wieder zu erleben, in vielen verschiedenen Ländern, beflügelt mich. Auch nach 14 Jahren bin ich immer noch hochmotiviert, Veränderungen umzusetzen. Vor allem auch deswegen, weil ich konkrete Bewegung und Veränderung sehe und mitgestalten darf.

Sarah: Welchen Satz kannst du nicht mehr hören?

Nanda: Nummer eins: „Oh Gott, das ist alles so komplex!“ Let’s face it, Nachhaltigkeit ist komplex. Es geht um menschliche und ökologische Ökosysteme. Der Versuch zu vereinfachen kann nur scheitern, allerdings kann man sehr einfache Veränderungsmaßnahmen definieren – wenn man die Komplexität durchdrungen hat. Mir macht eher die Polarisierung und Simplifizierung sehr große Sorgen – sowohl in der Nachhaltigkeitsarbeit als auch im globalen, politischen Diskurs der letzten Jahre.

Der zweite Satz, den ich nicht mehr hören kann: „Das geht nicht“ oder „Ich kann ohnehin nichts verändern“. Das stimmt nicht. Die Näherin in Bangladesch, die sagt was ihr wichtig ist und damit bewirkt, dass der Fabrikant plötzlich zuhört und sich motiviert fühlt die Situation zu verbessern, verändert etwas. Bereits eine einzelne Stimme kann etwas bewirken. Diese Erkenntnis ist wichtig, denn sie gibt jedem von uns eine persönliche Verantwortung, unsere Stimme zu erheben.

Sarah: Was erwartest du von der Kampagne?

Nanda: Ich finde es sehr gut, dass das Thema Fairer Handel auf der Agenda ist und ein Bewusstsein in der Bevölkerung und der Wirtschaft geschaffen wird. Vor allem die Sensibilisierung anderer Wirtschaftsakteure ist für uns sehr wichtig, um uns darüber auszutauschen, wie wir wirklich etwas verändern können.

Nanda Bergstein hat sich während ihres Studiums mit Geschlechterfragen, Entwicklungszusammenarbeit und Globalisierung beschäftigt. Nach zwei Jahren bei einer Hamburger Nachhaltigkeitsberatung, wechselte sie 2007 zu Tchibo in den Bereich Unternehmensverantwortung und baute dort die Menschenrechtssparte auf. Seit 2018 leitet sie den Bereich und treibt die soziale und ökologische Transformation des Unternehmens voran.